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Yahoo浮沈录——昔日网路巨人的倾颓(与复兴?)

2020年06月09日 点赞:654 作者: 来源:G诗生活
Yahoo浮沈录——昔日网路巨人的倾颓(与复兴?)

曾几何时,Yahoo 是全球最顶级的技术公司之一。「唯一的例外是 Google,」曾负责 Yahoo 数据技术及产品的前资深副总裁 Bassel Ojjeh 在最近的一次採访中说:「……Big Data 出自这里……而不是由 Walmart 来指出纸尿布和啤酒之间的联繫。」

的确,Yahoo 协助塑造过现代的、注重数据的网路。它率先发起了像 Hadoop 那样几乎已在所有 web 公司内部署的 专案,它最终让 Google 把搜寻发挥到了极致,并透过客製化的努力展示了未来的内容会是什幺样子。如果没有 Yahoo,Twitter、Facebook 及 Netflix 也许依旧会出现,但他们的服务一定不会是现在这个样子。

但越来越大、也越来越坏的 Google 最终还是让 Yahoo 屈服了。Yahoo 还没有死,但它的躯体早已被试图诊断它出了什幺毛病、下一个伟大 CEO 的遭遇如何的技术媒体人及分析师剖析过无数次了。「Yahoo 是大家不喜欢的公司里面最知名的一个,」Raymie Stata ,Yahoo 前 CTO,现在是一家 Hadoop 新创公司的创办人兼 CEO 给老东家下的结论是:「……一场有名的失败。」

Yahoo 的前执行副总裁兼 CDOUsama Fayyad 认为,直到 2006 年 Yahoo 仍很有机会压倒 Google 等新兴网路公司。技术、使用者、数据、品牌、成熟的业务,这些 Yahoo 都不缺。再看看现在的 Yahoo,俱往矣,只能为自己的地位苦苦挣扎,他说:「我想说的是『怎幺会这样?』」

怎幺会这样?我们来听听那些 Yahoo 为争取成为 Google、微软及 Facebook 的有力竞争对手做最后努力期间的前高层怎幺说。2004—2009 年是 Yahoo 令人失望、与机遇失之交臂的几年,但也是它展示先见之明并给人留下深刻印象的技术创新的时光,后者也许可让 Yahoo 不至于沦落,甚至还有可能让它再度崛起。

把 Yahoo 的金牛变成金矿

要说有一样东西是 Yahoo 永远不会拿不到,那这样东西就是使用者。在公司全盛期,大量使用者意味着许多人会看到网站上的展示广告;其中也许有些人还会点击进去。Yahoo 统治展示广告的收入及创新长达 10 年之久。对于 Yahoo 来说,这意味着大笔的金钱,同样重要的是,大量的数据。

Fayyad 用那堆数据去引诱电脑科学家进入他新成立的 Yahoo 研究部门。但这件工作并不总是一帆风顺的——许多工程师认为,Yahoo 更像是一家广告公司,而非关心技术之地,对电脑科学的研究就更少了——Fayyad 的工作就是改变这种印象。

Yahoo浮沈录——昔日网路巨人的倾颓(与复兴?)

2007 年,Yahoo Research 的实习生

几年之后,「我们取得了系统性的胜利,」Fayyad 说,甚至即便 Yahoo 为研究人员提供的薪水远比对手低。Yahoo 研究部门能吸引人才,是因为这里研究人员用来做实验的有趣数据比微软多得多,发表论文的机会也比 Google 多得多。

人才汇聚最终产生红利。2004 年 Fayyad 到了 Yahoo,这一年 Google 上市并成为世界主宰,但横幅广告仍然是 Yahoo 的金牛,因此 Yahoo 花了许多时间以定向广告来让它赚更多的钱。传统的模式仅仅是出售广告位置,靠页面浏览总量来刺激笨蛋买家。

Yahoo 用于定向广告的位置实际非常有限,但它通过向特定人口展示特定广告的方式说服广告主支付额外费用,Fayyad 说:「那是一笔意外之财。」

Fayyad 到 Yahoo 时,定向广告的年收入大约为 2000 万美元。而到了他离开的时候,这个数字已经飙升至 5 亿美元。Bassel Ojjeh 的团队负责开发许多数据产品卖给广告商,他说到了他 2009 年离开 Yahoo 的时候,流经数据系统的大约是 7 亿美元。

「在许多情况下,我们被当作销售工具来使用,」他解释说。他的团队每週至少要为客户和合作伙伴解释一次,说明为什幺他们的工作能带来更好的投资回报。「你只能多谈谈 Yahoo Mail 的新功能,」他补充道,暗示仅仅把广告摆在人们面前未必能带动点击率。

克服搜寻引擎冷淡症

表面上看,只要公司从中获得的现金流保持稳定,聚焦于展示广告不至于那幺糟糕。然而,对 Yahoo 来说,要卖展示广告就得有媒体公司的样子。因此 Yahoo 的使命就是去创作更多的内容——文章、游戏、电子邮件、搜寻引擎,靠这些吸引使用者、安放广告。

「我认为在执行层那里产生了认同危机,」David Ku 说。Ku 2004 至 2010 年间一直待在 Yahoo,现在是微软线上服务部的副总裁。Yahoo 到底是媒体公司还是搜寻公司,抑或是技术公司?没人能够确定。这种反反覆覆导致团队凝聚力的缺失,最终引发认同危机。

现在当然许多人可以放马后炮说 Yahoo 应该早点把更多的资源投入搜寻。Yahoo 并不是不知道搜寻的价值——毕竟搜寻引擎它一直都有,只是它不理解搜寻的价值。「在 Yahoo,永远都是少数几个家伙对搜寻满怀热情,而从 CEO 开始的另一些人则无法与之心意相通。」

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2001 年 Yahoo 网站的样子

好吧,至少 Yahoo 的第一位 CEO Timothy Koogle 不是这样的。Koogle 兄 自 1995 前就担任 Yahoo 的 CEO 直至 2001 年。实际上,他在 2000 年就曾把 Yahoo 的搜寻外包给了 Google。Y Combinator 的创办人 Paul Graham 在 2010 年时曾写过一篇措辞严厉的文章,指出他看到的 Yahoo 当时存在的问题。关于 Yahoo 对搜寻的无动于衷,他是这幺写的:

从这往前推进几年就能看得很清楚,Google 追求的是把搜寻当作产品。「我的天哪,入口网站未必就是主要焦点,」David Ku 说,解释 Yahoo 对于有人把搜寻不仅当作日常功能来看时的反应。「他们渴望把搜寻当作起点。」

因此,大概 2003 年的时候,Yahoo 确实向搜寻敞开胸怀,敞开了一点点。彼时的 CEO Semel 收购了另一家在苦苦挣扎的搜寻公司 Inktomi,指定后者来开发 Yahoo 的搜寻功能。到 2005 年,该公司的确开发出了一个非常令人敬佩的搜寻引擎,只耗时两年就完成了 Google 花费近 10 年才做到的事情,Usama Fayyad 说。

「我们并没有因为搜寻产品令人讨厌而失去使用者,」前 CTO Stata 说。

搜寻业务难以捉摸

Yahoo 失去使用者是因为它没有将其业务模式演进为拥抱真正的搜寻体验。如果你要卖广告空间,搜寻是赚钱的好办法,因为使用者会告诉你他们想找什幺。「最有价值的东西是理解使用者的需求和意图,」David Ku 解释说:「……意图就是金钱。」

广告进入搜寻是从付费搜寻开始的—即那些显示在顶部及侧边栏的付费搜寻结果。直到 2007 年以前,Yahoo 注入付费搜寻的方法基本上都是价高者得。而 Google 不仅要看出价而且还要看使用者点击率的办法,用 Stata 的话来说「就要好得多」。

Google 对付费搜寻採取的演算法提高了广告的点选连接率,其结果是使用者满意,广告主高兴,Google 的广告收入也赚饱饱。收入可以买来通路,包括与 Dell 20 亿美元的工具列推广订单,以及数亿美元资金注入 Mozilla Foundation 换来的成为 Firefox 预设搜寻引擎的地位。那时候正是 Firefox 进入主流的时间,「他们也帮了 Google 一把。」Stata 说。

Yahoo 也意识到工具列的重要性,因为它进行过研究,结果表明,不管面前的搜寻条是什幺使用者都会用而不会在乎搜寻结果的质量,Bassel Ojjeh 说。他的团队分享了自己的研究成果,但「高层却无动于衷,」他补充道:「……那时候游戏已经快结束了。」

更糟的是,Yahoo 的付费搜寻往往运作在一个大规模的 Oracle 资料库上,当机一次就要 36 个小时,每次都会给 Yahoo 造成数千万美元的损失,Ojjeh 说。「而且这样的事情发生得很频繁,」他补充道。

Semel 对 Google 的回应是一个史诗般的 专案 Panama,目的是按照 Google 的样子再造 Yahoo 的付费搜寻。该系统最终在 2007 年推出,这个时间比预期要晚,儘管改善了搜寻收入,但仍不足以削弱 Google 的规模领先优势。 专案最紧绷的时候还消耗了大约 2000 人的资源。

「有那幺两、三个系统耗尽了整个公司的所有精力……最终丧失了在其他地方的创新能力,」Ojjeh 说。

其中之一就是 Panama。回顾 Panama 时,Ojjeh 并没有因为它代表了 Yahoo 在一个显然是第二的领域尝试发起追赶,而像其他一些 Yahoo 老员工一样充满热忱。他认为 Yahoo 应该专注于继续扩大自己的展示广告领先优势上,这一块在 Google 收购了 DoubleClick之后,Yahoo 最终也被迫扮演追赶者的角色。Ojjeh 提到的另一个系统是 Apex,一个自动化展示广告系统,其技术部分来自以高昂价格收购的 Right Media,Yahoo 本打算用它来争取到跟 DoubleClick 平起平坐的位置。

微软、杨致远的愿景及本该发生的事情

有人可能会说 Ojjeh 是对的。2008 年微软出价 500 亿美元要买下 Yahoo 的事情众所周知,当时新上任的 CEO杨致远拒绝了这笔交易。但微软的报价「令大家大为分心,」Usama Fayyad 说:「公司为此几乎冻结了半年。」

而且还是在危难之秋。那时候 Fayyad 已经有了离开的打算。杨致远接手 Yahoo 后开展了「复兴」战略——即以使用者和广告商为中心聚焦 Yahoo 的核心价值,把那些不符合核心价值观的业务剥离掉。搜寻绝对是未来的一部分,也是发挥 Yahoo 数据专长的某些更新的尝试之一。

Fayyad 认为其结果本来应该是「不可思议的」,但公司被太多的其他事情干扰了——无数的义务、每天的股价,还有微软的出价。Yahoo 董事会拒绝微软的最终报价不久之后,他和其他几位 Yahoo 的关键高层,包括陆奇及 Jeff Weiner等都纷纷出走。 有的一直都在做离职的打算,之所以不走是怕谈判期间会影响到公司的价值或形象,Fayyad 说。

2009 年,由于 Panama 未达公司预期,Yahoo 的搜寻业务也因公司与微软签下声名狼藉的 10 年合约而就此销声匿迹,Bing 现在是 Yahoo 的搜寻引擎。「一个业务从微软本来要花数十亿美元买沦落到免费使用,对于我来说这是无法想像的事情,」Fayyad 说。

Yahoo 这一路曾经出过很多好技术

然而,任何人如果只是把 Yahoo 当作一家缺乏聚焦的企业来看也许忽视了公司内部的创新——偶尔甚至还有一些很好的产品创意。就拿搜寻来说吧,我们说的不是付费搜寻,而是指代表实际搜寻结果的蓝色连结。Stata 在担任 CTO 之前曾做了很多年的搜寻,他说 Google 曾告诉他,Google 对 Yahoo 的团队能够跟住 Google,甚至在某些领域挑战极限是如何地吃惊。

大部分工作都是在他 2004 年到 Yahoo 之前完成的,是收购 Inktomi 的成果,但最令他感到自豪的时刻之一发生在他到 Yahoo 之后:Google 停止显示其索引的 URL 数量的那一刻,因为他宣称 Google 意识到在这方面自己无法拉开 Yahoo。跟微软的交易里面有一件事是大家都没注意到的,即 Yahoo 几乎也跟 Google 达成了类似的交易,直到政府出面阻止。Stata 认为,要说 Google 交易有可能的话,其唯一的理由是 Yahoo 对搜寻的态度是如此的无情。

早在 2005 年的时候 Yahoo 就试图要成为社会化搜寻的领导者,因此才收购了 Flickr 和 Delicio.us,并发表了像 Yahoo Answers 那样的新服务。该公司甚至还考虑过按照使用者的社群网络来进行搜寻结果排名,Stata 说,但最终还是无法摆脱内容,因为它向来无法产生够庞大的社群图谱来启动这项排名。

「如果没有维基百科的话,我们可能会过得更好,尤其是 Answers。」他补充说。

Yahoo 为使用者对首页内容进行客製化的努力相当令人印象深刻——至少从理论上来说如此——哪怕是在他们低估了自己的媒体公司心态的情况下。那时候 Yahoo 已经收集了大量有关使用者的数据,以及 Yahoo 上面哪些类型的文章受欢迎的数据。该公司的搜寻专家推断 Yahoo 可以开发机器学习演算法来预测哪些文章会受到哪一类读者的欢迎,然后针对这些来对首页内容进行自动客製化。

然而,Stata 解释说,该公司最终不得不选定一种办法来让人类编辑及演算法进行协作,一起来选出 Yahoo 首页的最佳页面,然后呈现给合适的读者。有时候,他们会对文章进行简单的 A/B 测试,然后让被测试受众点击的内容分发到更广的範围。

「我们对圣诞节试了六种办法,然后想弄内容分类器,但还是失败了,」Stata 说:「……流行就是流行。」

David Ku 认为内容优化的随意性结果是 Yahoo 在搜寻方面的相对失败。内容客製化已经有一些已知的技术,但就像广告一样,这些技术有助于了解谁在特定时间在找什幺,或者是带着目的的客製化,如 Facebook 会关注你的朋友间流行些什幺。

「如果是针对我的话,」Ku 说:「那幺客製化最好要好一点。」

不管怎样,一切以 Hadoop 为轴心

Yahoo 最成功,也是最出名的的一项技术努力也许要数 Hadoop,正是 Yahoo 帮助培育了这个开源 Big Data 平台并让它在 2011 年时成长为成熟的企业平台。

Yahoo 投入了成百上千万美元到 Hadoop 的开发当中,而后者也赢得了从定向内容到搜寻的 Yahoo「每个点击背后」的使能者之荣誉,可以说基本上是这样的,至少从这些点击涉及到分析、定向内容或搜寻结果这些方面来说是正确的。Yahoo 是在 2006 年引进 Hadoop 的,为的是帮助对页面进行索引,以便能与 Google 在搜寻上进行竞争,但后来它证明自己在 Panama的后期迭代升级方面也能提供足够的支持。

Hadoop 刺激了 Yahoo 基础设施的若干变化,引导打造富含数据和设计的线上体验的新方式,Ku 说。在整个公司内部,有一个提供内容与分析数据之间的连续循环,从而能为使用者、广告商及 Yahoo 带来更好的结果。

儘管如此,这并不保证得到广泛 採用,因为 Yahoo 的部门之间往往是独立运作的,对于相同的技术会有不同的想法,Stata 说。实际上,他承认,搜寻团队对此跟其他任何人一样难辞其咎——在集中精力与 Google 作战时搜寻团队採取了一种「碉堡心态」。Hadoop 是第一个出自搜寻并流向各个方向且被认为有用的东西。

「它的确从技术上将公司凝聚到了一起,」Stata 说。

Usama Fayyad 在 Hadoop 尚未完全在 Yahoo 内部兴起的 2008 年离职。他承认从某些方面来说 Hadoop 是个救世主,完全适合某些工作,但他也指出 Hadoop「肩负的担子过重」。「Hadoop 几乎就像是一种宗教信仰,」他说。

在他离开之前,Yahoo 在关连资料库、NoSQL 资料库,甚至一种名为 Everest 的列式资料库上投入重金。Yahoo 决定把很多的负载全压到 Hadoop 身上,这部分是由于对该技术着迷,部分是因为要通力协作专注于更少的事情上,而他则把 Yahoo 的这种做法视为是用推土机去推一颗石子。

的确,Bassel Ojjeh 的新公司 nPario 就因为聚焦 Hadoop 的决定而受益,此举也让达到产品质量的时间比预期更长了一点。 nPario 利用了 Everest 技术作为其分析引擎的一部分,有一段时间把 Yahoo 当作自己的一个客户。

当你讨论的是这样一个大规模的系统时,Fayyad 解释说,它最终会变成一个与技术问题程度相当的业务问题:「维护的成本跟计算创造出来的价值相比是否值得?」对于 Yahoo 和许多其他公司遵循相同路径的特定负载来说,答案很有可能是否定的。

他暗示 Yahoo 因为 Hadoop 而失去了几位最好的数据科学家,这些人看到在其他地方针对更为合适的技术进行特定计算的机会。

最后,想让使用者浏览仍需要一个理由

无论是致力于 Hadoop 也好,投入重金到 Panama 上也罢,或者是 Yahoo 那些数不清的收购,在公司不能早点认识到自己的处境并致力于入口网站以外的任何一件事情的情况下,讨论这些决定是否明智基本上是没有意义的。不管是做搜寻的 Google,还是后面做社群的 Facebook 等,其他公司对于如何吸引消费者到自家网站浏览都有一个更加清晰的愿景,然后成为了大家优先选择的接入点。

你需要「某个理由说明为什幺你要让那个服务成为你生活的一部分,」David Ku 说。缺乏聚焦的 Yahoo 没有用讯息或朋友来勾住你,而是提供服务及内容的融合,最终没法为吸引使用者使用提供充分的理由。

「Yahoo 没有把下一代使用者作为自己的定位,」Ojjeh 说:「真的,Yahoo 是给我这种年纪的人用的。」

Ku 认为新任的 CEO Marissa Mayer 迄今为止对于 Yahoo 是有好处的,至少她为一家一度停滞的公司注入了活力和动力,并且真心想要改善使用者体验。然而,她仍需要为公司寻找核心业务,并找到把它集成进使用者生活中的方法。他指出,微软和 Google 早已根植到设备的世界里并利用这些设备作为消费者接入点了。

不过,即便这些年 Yahoo 误入歧途且排名已经大幅下挫,但 Mayer 并非无米下锅。该公司仍然有一些非常棒的技术、技术人才以及对资料科学的知识。还有着亿万使用者和通过它的各种服务而来的访客。

「我仍在创业……一切都是白手起家,」Fayyad 说:「想像一下,要是你给我一个客户群然后说,『OK,Usama,你可以拿这七亿使用者起步。你打算怎幺做?』我会怎幺做?我会告诉你,绝对会让你大吃一惊。」

本文编译自:gigaom.com)

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